Продолжение. Начало — здесь
 
К вам пришел подчиненный и в беседе на производственную тему вдруг говорит, что другой сотрудник, его коллега, негативно оценивает ваши распоряжения. Ваши действия?
 
 
Затруднительное положение
 
1. Сдержанно поблагодарив сотрудника, продолжите разговор по существу. Вы повысили статус сотрудника, став обладателем общего с ним секрета. Почему вы это сделали? У вас появилось новое занятие — размышлять о целях ваших информаторов, проверять правдивость их сведений, реагировать на них. Хватит ли у вас времени на основное дело?
 
2. Перемените тему разговора, сделав вид, что не обращаете внимания на сказанное. Ваш подчиненный решит, что вы приняли сообщение к сведению — «зерно сомнения» посеяно.
 
3. Сделаете замечание о неэтичности передачи такой информации, предложите повторить ее в присутствии лица, о котором идет речь. Угроза наказания весьма эффективна. А если информация правдива и она помогла вам в принятии решения?
 
 
Право не знать
 
Прежде всего определим — что называть информацией. Например, вам сообщили, что в Стокгольме идет снег. Вам это безразлично и вы пропустили эти сведения мимо ушей. Но если вы синоптик, то это сообщение вам полезно — это «знание» о погоде. А если вы уже купили билет на паром, то «информация» о погоде поможет вам принять решение — как одеться. Сообщение остается одним — изменяется ваша позиция.
 
Явлется ли сообщение подчиненного информацией для вас? Безусловно, если вы — Менеджер. Но сам факт и способ ее передачи настораживают. Есть ощущение неудобства. (Вообще своим чувствам нужно учиться доверять, они редко подводят.)
 
Что сделал сотрудник? Потеснил вас, отобрав ваше право распоряжаться основным ресурсом управления — информацией. (Отсюда и ощущение дискомфорта). Только руководителю принадлежит право определять, что он хочет знать, а чего не хочет. Информация — ресурс, а ее отсутствие — антиресурс, владение которым также приносит немалую пользу. Например: вы хотите обратить внимание руководителя на проблему. Неоднократно приходите к нему, но получаете ответы — «некогда», «потом», «не вовремя» и так далее. Ваша проблема ему не интересна. Как привлечь его внимание? Сократите общение, перестаньте к нему обращаться. Не получая от вас уже привычной информации он забеспокоится и сам пригласит вас. (Заметим, что вообще все приемы управленческой борьбы сводятся к передаче противнику информации в той или иной форме.) Здесь же сотрудник лишил вас права на незнание. Лишение руководителя его права может дорого стоить — потому и убивали гонцов, приносящих дурную весть.
 
 
Что говорил Макиавелли
 
Как избавиться от льстецов, сохранить дистанцию и в то же время знать, что происходит в организации? Обсуждая этот вопрос Макиавелли заметил, что «нет средства оградиться от лести, кроме одного: люди должны знать, что они не оскорбляют тебя, говоря правду». Но у каждой медали есть оборотная сторона — «если всякий может сказать правду в лицо, то пропадет почтение к тебе». Макиавелли сформулировал правило, следуя которому подчиненные должны «говорить правду, притом только о делах, о которых их спрашивают, и ни о чем ином».
 
Если руководитель обратился к подчиненным, они обязаны отвечать правдиво. И он «должен отбить у каждого охоту советовать ему в чем бы то ни было, если он сам об этом не просит». Сегодня подчиненный «правду-матку» в глаза режет там, где его не просили, а завтра высказывает свое мнение по любым вопросам.
 
Возможное решение.
 
Защищая свои права, вы следуете принципу «требовать правду о спрашиваемом и запрещать правду о неспрашиваемом». Вы упустили возможность во время беседы прервать подчиненного, зафиксировать ваше нежелание выслушивать эту информацию. Теперь ситуация иная и ваши действия определяются мотивами его поступка. Если «неспрашиваемая» правда высказана в контексте производственной беседы — например, в числе обстоятельств, затрудняющих выполнение им работы, то можно сделать вывод, что подчиненный искренне информировал вас о проблемах работы и не покушался на ваши права. В этом случае вам необходимо только довести до сведения сотрудника ваш принцип.
 
Если же подчиненный акцентировал внимание на этом обстоятельстве или сообщил о нем безотносительно к предмету беседы, то это — покушение на ваше право незнания (вы почувствуете дискомфорт) и должно быть жестко пресечено. Но, опираясь на Макиавелли — «обиду надо наносить таким образом, чтобы не бояться мести» и учитывая возможность осознания подчиненным своей ошибки, вы оставляете ему «дорогу к жизни».
 
 
«Дорога к жизни»
 
Пора раскрыть технологический смысл этого приема. Лю Цзи рассказывает : «Полководец Цао Цао окружил город. Взбешенный упорным сопротивлением окруженных, он поклялся : «Когда город падет, оставшихся в живых закопаем заживо». Осада города продолжалась много дней, но его защитники не сдавались. Тогда брат Цао Цао сказал ему: «Ты поместил защитников города в «поле смерти». Ослабь осаду, укажи им дорогу к жизни — оставь проходы в кольце блокады.» Полководец прислушался к совету и победил». В войске противника разные люди: кто-то устал, кого-то ждет семья, кто-то просто трус, а кто-то — вообще из другого города. Создав им возможность бегства, полководец без потерь достиг победы.
 
Следуя принципу «покажи врагу дорогу к жизни», нужно думать не столько о том, как сломить противника, сколько о том, как и куда он сможет отступить. Для того чтобы противник проиграл, необходимо, чтобы поражение было для него приемлемо и даже комфортно, «без потери лица». Знакомая ситуация — в переговорах стороны «стоят на смерть», жестко обосновывая свои позиции и привлекая для их укрепления все новые доводы. За противостоянием (фактически — самолюбий) забывается цель, которую необходимо достичь.
 
Покажите врагу «дорогу к жизни» (часто для этого достаточно простой переформулировки аргументов) — создайте комфортную для него возможность смягчения позиций. «Человек, кормивший обезьян, увидел, что орехи заканчиваются. Он сказал: «Дорогие обезьяны! Я вам не смогу давать, как прежде, по пять килограммов орехов утром и вечером. Я вам дам три килограмма утром и четыре вечером». Обезьяны пришли в ярость. «Ну хорошо, хорошо, — сказал человек. — Я вам дам четыре утром и три вечером». Обезьяны успокоились». В бизнесе получаешь не то, чего достоин, а то, о чем договариваешься.


Кто может давать советы

Обратим внимание на дающего совет полководцу — это брат. Макиавелли специально выделяет «мудрых советников» — только им руководитель должен задавать вопросы. Советник дает советы, но у него нет ни полномочий для принятия, ни возможностей для реализации решений. Иначе говоря, он вне построенной вами системы управления. В хорошей армии «каждый солдат должен знать свой маневр», но его не привлекают к выработке решения, иначе в критической ситуации, имея опыт оценки тех или иных вариантов, он вместо атаки высоты начнет оценивать ее целесообразность — «рассуждать».
 
Так же и сотрудник, допущенный к святая святых — проблемам фирмы, увидит то, чего ему видеть не следует (слабые места, реальные цели и многое другое), и может воспользоваться этим в своих целях. В мафиозной «семье» сonsigliere — советник, не имеет в своем подчинении ни одного человека, не несет ответственности за принятые решения, дистанцирован от текущих проблем, и приглашается главой семьи к обсуждению важного дела. Эту же роль выполняют приглашенные консультанты или высокооплачиваемые помощники руководителя, подчиненные непосредственно ему и не имеющие никаких властных полномочий в организации.
 
И последнее — для большинства сотрудников ваши действия будут гениальны, и многие из них будут искренни в этом убеждении. Корректирующая роль советника здесь неоценима.


Продолжение следует