Сразу обозначу рамки: Россия — это не Москва и не Питер. Малый бизнес в моем понимании — от нескольких сотен тысяч до миллиона евро инвестиций.

Дебютная идея

Задумали мы открыть предприятие: денег заработать и родственникам помочь с трудоустройством. Поиск идеи не был мучительным. Россия и по сей день не избалована услугами. Русские не любят работу, связанную с оказанием услуг, поскольку считают это ниже своего достоинства. Думаю, это связано с особенностями советского воспитания. У нас с этим проще, сказывается влияние латышской части населения, а их умение служить воспитывали сотнями лет.

Итак, в России можно браться за любой вид деятельности (ИМХО), где важно не только качество самого товара/услуги, но и сервисная составляющая. В крупном (миллионник) региональном центре Воронеже я заметил, что несмотря на растущее количество и качество мест общественного обслуживания и грязь на улице, никто ни доставкой, ни заменой и стиркой входных ковров не занимается. В Риге, например, этим занимаются уже четыре компании (Lindstrem, EPS, Always Clean и Tepix), и трудно представить офис или магазин без ковров у входа.

Сказано — сделано. Бизнес-план, сбор информации о рижских предприятиях, поездка через поставщика стирального оборудования в промышленную прачечную в Германии (там это полномасштабный завод). Начинаем российскую часть операции.

Поиск директора и помещения

Тут, не скрою, повезло. Дальняя родственница — бывший инженер ОТК, очень въедливая и дотошная, ответственная женщина — имела опыт микропредпринимательства, умела ставить приоритетные задачи и считать. Была местная, имела связи в виде одноклассников и подруг. И самое главное — то, без чего и начинать не стоило, — была честная. Работать полностью по-белому в России нереально, а доверять деньги… сами понимаете.

Нашли помещение на территории МУП (муниципальное унитарное предприятие). Главным посчитали наличие инфраструктуры: газа среднего давления, воды и канализации в нужных объемах. Оказалось, мы сами влезли в пасть к удаву. Директор убыточного МУПа был счастлив переходу проданного им ранее здания из одних рук в другие. Оказалось, это бизнес у него такой. Душим и доим одного владельца здания, затем даем им милостиво уйти, продав новому, и все заново...

При этом вы понимаете, что правда на вашей стороне, но вентиль-то на его... А суд в России не существует еще в большей степени, чем в Латвии. А директор сначала понемногу просит, а чем дольше, тем больше и наглее... Он сам из МУП, и в городском управлении у него все друзья-товарищи, вот и ищи правды. Проведя работы по общей реконструкции цеха и потеряв год, поняли, что надо уходить. Нашли отдельно стоящее здание с небольшим участком земли и купили его в собственность. Первое здание продали. Рынок был на подъеме, поэтому в убыток записали потерянное время и нервы.

Общение с чиновниками

Начался второй этап. В этом здании, кроме нехватки воды, не было и газа (газопровод в 300 метрах). Начались наши хождения по инстанциям. Проекты нужны были в экологии и МЧС, в архитектуре и БТИ (бюро технической инвентаризации), в Горводе и электросетях — и еще в тысяча и одной инстанции. Газ нам не брались провести без «толкача» — инсайдера, продвигающего проекты подключения в эшелонированной обороне газовых служб за отдельную плату. Для быстрого нагревания большого количества воды для промышленных стиральных машин используется пар с температурой 160 C и давлением 16 атмосфер.

Мы установили самый маленький промышленный котел Certuss. В документах мы старались нигде не светить его цену, а обозначали как аналог российского котла, поскольку любители подоить ориентируются на стоимость вашего оборудования как индикатор размера взятки. Наш полностью автоматизированный котел с котельной поднадзорен 16 организациям! По степени опасности он через одну градацию после атомной станции! Инженеры Certuss либо умерли бы со смеху, или скорее сошли бы с ума, узнай они такое.

Главным нашим оружием стала въедливость и педантичность нашего директора. Законы и правила российские написаны в огромном количестве, противоречиво и путано, и никто не разбирается в них целиком. «Доильщики» — народ наглый и нахрапистый. Они пугают вас несметными проблемами и затратами, а потом снисходят до помощи вам за небольшое (относительно возможных бед) вознаграждение.

Пример. У нас по территории участка проходит канализация диаметром 600 мм. Сделав очистную передержку, мы хотели подключиться в имеющийся у нас колодец. Но под предлогом необходимости доступа горслужб к трубе (как они туда раньше попадали?) нас в предварительных условиях к проекту подключения обязали проложить новую трубу диаметром 600 мм вокруг нашего квартала. Даже без учета согласований это тянуло на 6 млн. и делало весь проект нерентабельным сразу.

После долгих поисков выхода на чиновника до нас снизошли, запросив за «помощь» смешные 60 тысяч рублей (2 тысячи USD). Нужно учитывать, что работа по рисованию проектов и их согласованию отдельная, требующая штата, усилий и инвестиций. После запуска предприятия, вопреки моим ожиданиям, должность директора по работе с госструктурами пришлось сохранить. Госслужбы не зря в России есть, они старательно создают вам объем работы. Только своим появлением вы уже всем должны. Не рекомендую напрямую идти в госслужбы. Меня сразу идентифицировали как прибалта, после чего начинался форменный развод на деньги.

Воздействие на дилеров

Отдельно хочу рассказать об официальных дилерах западных компаний. В основном это московские компании. Ожидать от них помощи в работе не стоит. Иностранные компании мало что понимают в процессе сертификации по ГОСТам и в витиеватой российской таможне — и с радостью отдают это на откуп дилера. Тем самым система совсем не гибкая, и дилер почти безнаказанно дерет втридорога, не предоставляя обычно даже элементарного технического сопровождения.

Метод воздействия оказался прост. Будучи свободно англоязычным, я в первую очередь находил поставщика и выходил на него напрямую, представлялся предпринимателем из Латвии, получал необходимую информацию, а потом объяснял, что хочу купить их продукт, но использовать его в России. Поставщик выводил меня на дилера, но теперь я был уже протеже производителя. Если мне что-то не нравилось, я с ходу набирал западного представителя и просил о помощи или делал круглые удивленные глаза на цену либо условия, которые «заряжали» россияне.

Западенцы делают дилеру ай-яй-яй. Дилера это бесит, но зато он хоть как-то делает что-то. Ковры мы даже получили разрешение ввозить самостоятельно мимо дилера. Что выходило еще и дешевле на 15%, чем покупать в Москве. Сегодня мы покупаем ковры другого производителя в Москве, но через европейского представителя нам удалось удушить цену под угрозой начала самостоятельной поставки через Латвию.

Перевоспитание персонала

О сотрудниках. Люди по-прежнему пребывают в ощущении, что предприятие должно им (как в СССР). Мало того, обязанности каждого должны быть четко очерчены и описаны. Для малого предприятия такое разделение вряд ли возможно. Не можем мы иметь главного инженера, слесаря КИП (контрольно-измерительных приборов), автоматчика, начальника котельной и оператора котла — всех с корочками, и это только в котельной (а у нас она полностью автоматическая, «вкл/выкл»)! Но именно такие положения прописаны в регулирующих документах и в головах претендентов.

Если объясняешь, что придется выполнять всего понемногу, то претендент начинает складывать зарплаты: 30 тысяч — главный инженер плюс 20 тысяч — КИП плюс... итого: 100 тысяч рублей! Очень трудно найти многофункционального сотрудника не потому, что не могут (могут еще как), но просто у человека в башке другая программа. Сделав «корочки» оператора котла рабочему и объединив эти обязанности в одном лице, заставив бухгалтера готовить управленческую финансовую сводку, заставив водителей самих расстилать и забирать ковры у клиента — мы сделали маленькую революцию.

Также нужно отметить, что из-за желания начальников начальствовать, а специалистов не думать головой, трудно создать целостную культуру на предприятии, атмосферу всеобщего понимания того, зачем и как мы делаем свое дело. Кастовость очень препятствует взаимопониманию и доверию. Работяги — быдло, начальники — воры.

Надо было видеть лица управленцев, когда я (ВЛАДЕЛЕЦ — это следующий после Бога и Президента) пошел в цех с людьми посоветоваться. И объяснять, как вижу дальнейшее продвижение. А регулярные собрания всего коллектива до сих пор не проводятся под всякими соусами. К сожалению, процесс «перевоспитания» очень неоднозначен и сложен, единой методики я не знаю. Пожалуй, главное — это пример руководства, справедливое отношение к людям и объяснение и разъяснение.

Клиенты и конкуренты

Клиенты — сложные. Откаты в крупных компаниях, привычка к тому, что все надо делать внутри своей компании, подозрительность и всеобщее недоверие. Крупные сети, все как один, согласовывают все с центром, менеджеры на местах ничего не решают. Поначалу нас гнали отовсюду, и после первого года работы торговые представители заявили, что имеющиеся 100 клиентов — это все, что есть в Воронеже, и они уже и не знают, к кому идти.

Но с тех пор минуло уже четыре года, и мы росли по 80-100% первые пару лет, сейчас — 40-50% в год. Так что все не так плохо, как кажется. Вообще конкуренция очень слабая — барьеры, с которыми надо справиться до открытия и в первые годы, настолько высоки, что большинство малых предприятий никогда не выходят на уровень легальных и так и прозябают в секторе «шабашек».

Основные игроки — это крупные и очень крупные компании, у них есть и финансы, и административный запас, но они неповоротливы и к своим клиентам относятся неважно. Если вы пройдете первые годы, то вас уже голыми руками не возьмешь.
Налогообложение для этого сектора очень приятное. На упрощенном или на вмененном налоге жить комфортно. Похоже на наше микропредприятие, но рамки гораздо шире. Платите фиксированный процент (кажется, 6%) с оборота или 15% от прибыли. На зарплату до этого года был только подоходный налог — 13%. Сейчас ввели 33% социального — и стало грустно. Но Путин вроде уже дал указание об изменении, а то о поддержке малого бизнеса кричат, сами же глушат его на корню. Если вернут обратно прежнюю систему, то все будет окей, нет — придется уходить в «тень».

Сравнивая с латвийскими реалиями, можно сказать, что у нас легко открыться, но не так легко найти себе клиентов, а в России наоборот — открыться трудно, но клиенты есть и конкуренция невелика. Работать можно.